战略规划部门和岗位的首要任务是保证公司的战略规划工作顺利实施，然后才有后面的战略相关工作。

下面这个范式是由哈佛商学院教授-安德鲁斯1965 年提出的经营战略设计过程。把战略设计分为了三个部分，战略制定、战略实施和战略评价。

咨询公司经常用到的框架在实际的使用中可以有不同的表现形式，

(资料图片)

但基本的内容都包含都会内外部分析，三层面的战略设计，然后是后面的战略实施动态调整。

简化这个架构，就是通过外部环境分析得到想做的，通过内部资源能力评估得到能做的，寻求最大公约数得到该做的，然后落地实施要做的。

有这个基本的概念之后，我们先看外部环境分析报告的框架

第一页总结核心观点摘要，让领导第一时间知道外部有哪些机会和威胁；这一页是最后做，但是需要放在第一页。

可以在第二页绘制报告总体框架图，框架有利于让领导理解你接下来论证的逻辑思路；这个框架可以小组讨论或者直接由战略规划部门负责人拟定，

第三页就开始呈现这份报告的核心内容，完整的就分为宏观环境分析、中观行业分析和微观市场分析，宏观环境分析最经典的模型是 PEST，由此延伸出来的 PESTEL、STEEPLE 等，其核心掌握宏观两个字就可以了，只要是宏观的，利用模型给一个论述的框架，政治、经济、社会、技术、环境、法律、伦理等等，这些内容在我们平时做情报搜集时也许都有体现，也许包含其中某些方面，现在做正式报告，则可以利用这些模型的逻辑进行梳理

中观行业分析，有五力模型、结构-行为-业绩模型、行业关键成功要素分析等，每个模型都有一定的适用性，我后面视频具体讲各个模型的时候会详细阐述

微观市场分析，一是对市场本身进行分析，比如市场总量变化、各产品的容量及结构变化、各地区的容量及结构变化、消费群体的容量及结构、购买行为等等，二是对竞争对手进行分析，包括锁定关键竞争对手，识别对手战略，判断战略目标，选择竞争领域等，进一步的利用竞争态势矩阵（CPM）在关键成功要素上对比自身与竞争对手之间的优劣势。

当宏观到微观分析都做了之后，就可以进一步提炼观点，梳理出机会和威胁，然后定性的总结就是对公司战略规划的启示是什么，定量的总结就是利用外部因素评价矩阵对机会和威胁进行排序。

这里有个实操经验，在战略部门内部编制外部环境分析时，如果涉及到多个非相关行业的外部环境分析时，是需要分为多个报告进行汇报的，比如公司有房地产业务，也有制造业务，那么就需要两个分项报告，如果有意愿进入第三个产业，就需要三个分项报告

第二个，我们讲内部资源能力评估，资源包含有形资源、无形资源以及人力资源、能力包含运营能力和管理能力，或者利用价值链分析法分析公司基本活动和辅助活动，分析完资源和能力之后，总结优势和不足，同样的最后总结对公司战略规划的启示，或者利用内部因素矩阵对优势和不足进行排序。